Rekordinteresse for Å lede i krise (webinar-utgaven)
You are here: Home \ Blogg \ Rekordinteresse for Å lede i krise (webinar-utgaven)
24 mars 2020 - 20:47, by , in Blogg, No comments

Torsdag 19. mars arrangerte vi åpent og gratis webinar om å lede i korona-krisen. Vi fikk over 500 påmeldte og flere hundre har nå sett webinaret i opptak. Her får du en oppsummering av hovedpunktene som kom frem i webinaret.

En krise er en uforutsett hendelse som må håndteres raskt og riktig. Kriser har det til felles at de setter ledelse og organisasjon under et ekstremt press. Krisen skal håndteres, samtidig som den daglige driften skal fortsette. Korona-krisen har satt mange ledere i en krevende situasjon. Mange ledere erfarer i disse dager for første gang, at det å lede under en krise, krever noe helt annet enn å lede i «fredstid».

Vårt mål med webinaret var å dele konkrete råd og erfaringer, som du som leder raskt kan ta i bruk i egen organisasjon. Vi samlet sammen et knippe av landets fremste ressurser på kriseledelse som tok med seg dagsferske erfaringer fra den pågående krisen.

Disse bidro på webinaret:

  • Elisabeth Skarsbø Moen, senior kommunikasjonsrådgiver i Zynk
  • HR-direktør Jan Erik Narvesen i Hennig-Olsen, der tre ansatte er smittet og nitten er satt i karantene etter kurs i Italia
  • Renate Bugge, psykolog som var rådgiver for Ap-ledelsen under håndteringen av terroren 22. juli
  • Dag Nordbø, rådgiver og tidligere direktør for kommunikasjon og lederutvikling i National Oilwell Varco Norge
  • Arne Roland, som var administrerende direktør i CHC Helikopterservice og ledet organisasjonen da ulykken over Turøy inntraff, der 13 mennesker døde, samtidig som selskapet sto midt i arbeidet med en restrukturering.

 

ELISABETH SKARSBØ MOEN FRA ZYNK


Elisabeth Skarsbø Moen er seniorrådgiver i  ZYNK. Hun står nå midt i krisen som rådgiver for toppledere og ledergrupper i noen av landets største selskaper – med samfunnskritiske funksjoner. Hennes budskap til ledere på alle nivåer var «Ta styring, få hodet opp av innboksen!».

Hun presiserte hvor viktig det er at virksomheten organiserer seg slik at ikke alle jobber med krisehåndtering. At man deler organisasjonen i to, de som håndterer krisen, og de som jobber med strategi og fremtiden. Skarsbø Moen definerer krisekommunikasjon som dialogen mellom organisasjonen og interessentene før, under og etter en negativ hendelse. I en krise så flytter fokuset seg når det gjelder hvilke lederegenskaper som er viktige. Under normale omstendigheter så blir ofte faglig kompetanse høyt verdsatt. Under en krise er det lederens evne til å vise empati, omtanke, ærlighet, åpenhet og autensitet – som blir avgjørende for å få gjennomslag og tillit.

Skarsbø Moen anbefalte alle virksomheter som har mulighet til det å etablere en backup-plan. Alle sentrale roller bør har en dedikert backup-person som kan tre inn ved frafall eller for stor arbeidsbelastning. Hvis vi snakker om toppledelse, bør ikke back-up personen ha fysisk kontakt med topplederen, for å minimere risiko for smitte. Skarsbø Moen poengterte at planer for krisehåndtering fort blir utdatert når krisen er et faktum. Det er derfor god forebygging i å oppdatere og samordne planverk på tvers av organisasjonen, med fokus på hva som kan skje i verste fall.

En krise kan også gi muligheter på sikt. Skarsbø Moen foreslår at ledig tid kan brukes til å styrke kompetanse og konkurransekraft for fremtiden. Hvis man vurderer permitteringer, bør virksomheten gjøre en konsekvensutredning av kompetanseheving vs. permitteringer.

 

JAN ERIK NARVESEN FRA HENNIG-OLSEN IS


Jan-Erik Narvesen er HR-direktør i Hennig-Olsen is. Selskapet var et av de første i Norge som måtte håndtere korona-krisen i egen organisasjon, da en gruppe ledere kom hjem fra Italia og tre av dem fikk påvist smitte og nitten ble satt i karantene. I webinaret delte Narvesen sine erfaringer med å håndtere korona-krisen i den tidlige fasen. På bakgrunn av sine ferske erfaringer gir Narvesen følgende anbefalinger:

  1. Sett krisestab (KS) raskt
    Hvem bør delta?  Jo flere involverte, jo mer utfordrende beslutningsprosesser. Ledergruppa + aktuelle fagansvarlige (kommunikasjon etc.)
    Bli enig om hvem som skal lede KS –(trenger ikke være adm.dir)
  2. Tydelig lederskap i KS
    -«Militærdisiplin på møtet –på grensen til det autoritære
    -Tydelige instrukser, fokus og rammer–hvem gjør hva, rollefordeling
    -Skriv logg og følg opp aksjonspunkter til punkt og prikke
    -«Stå i stormen sammen» –støtt og back hverandre, tommel opp, anerkjenn innsats. Dette gir motivasjon og energi til å stå på i en vanskelig periode.
  3. Omsorgslederskap
    -Vis synlighet –snakk med folk –vær tilgjengelig
    -Vær varsom med å tulle/ spøke. For mange kan det skape det mer usikkerhet
    -Vis omsorg med respekt og verdighet –se og møt enkeltmennesket «der de er»
    -Ha daglig kontakt med dine medarbeidere. Fordel om nødvendig kontakten på flere
  4. Kartlegging av kritisk kompetanse
    Dette var en tankevekker. Hvilken beredskap har vi for å erstatte ansatte som har nøkkelkompetanse. I verste fall kan dette ramme hele produksjonen/verdikjeden

Narvesen erfarte at den interne kommunikasjonen ble svært viktig. Han trekker frem følgende punkter som avgjørende for en god håndtering:

  • Tidlig informasjon til alle berørte i reisefølget –hva har skjedd og hvorfor?
  • Oppfølging med daglig kontakt pr. telefon, SMS og mail. Bør fordeles på flere om mulig.
  • Informer de ansatte før media, vinn tid dersom media er pågående. De ansatte skal ikke lese om saken på nett før info er gitt internt.
  • Tenk nøye igjennom hvilket budskap som skal formidles. Budskapet må være enkelt, tydelig, kort og konsist.
  • Folk oppfatter budskap ulikt. Noen tar poenget fort andre trenger tid.
  • Sett av tid til å svare på spørsmål. Mange er urolige, redde, bekymret, usikre. Å få et godt svar kan virke beroligende. God kommunikasjon med smittevern-overlegen i kommunen var en uvurderlig styrke og skapte trygghet blant de ansatte.
  • Råd og anbefalinger fra helsemyndigheten endres hele tiden –derfor viktig med jevnlig oppdatering
  • Unngå ryktespredning og spekulasjoner. Spør heller én gang for mye enn en gang for lite. Tilgjengelighet 24/7 på telefon for å svare på spørsmål. Bør fordeles, men ikke for mange da det fort kan bli gitt ulike svar.
  • Q & A til alle ledere med de meste relevante spørsmål – et godt verktøy når man etter hvert får mange spørsmål fra sine medarbeider
  • Fellesmøte for alle som kom tilbake fra karantene: Hvordan opplevde den enkelte det å være i karantene. En arena for å dele erfaringer og lære.
  • Faste tidspunkter for formell informasjon fra ledelsen til alle ansatte –daglige statusrapporter
  • Ledelsen deltar på tavlemøter, avdelingsmøter og lignende.

ARNE ROLAND, TIDLIGERE CEO I CHC HELICOPTER SERVICE


(tekst er hentet fra https://blogg.interimleder.no/)

– Kriseledelse handler om å anvende gode ledelsesprinsipper under intense forhold. Forskjellen er vekten av hva du skal bruke tiden din på. I en ordinær driftssituasjon er du kanskje fagperson 80 prosent av tiden og leder i de resterende 20. Det skifter i en krise. Du skal fremdeles styre ressurser, organisere og ta beslutninger. Men mest av alt skal du være den empatiske lederen, som er der for folk.

– I 2019 deltok jeg i en studie av tre bachelorstudenter som intervjuet lederne i selskapene som var involvert i Turøy-ulykken. Vi kom fram til at det var fire områder som skilte seg ut i kriseledelse. Du må ta beslutninger basert på begrenset, ofte uverifisert, informasjon. Du må ta beslutninger raskere. Du må fortløpende vurdere konsekvensene og risikobildet av dine beslutninger. Og du må ta høyde for at din egen og dine medarbeideres emosjonelle tilstand kan påvirke beslutningsprosessene. Det er derfor viktig at du har et godt team rundt deg som kan si tydelig ifra om at «nå bør du ta en pause» og spørre «gjør vi det rette nå?».

– Du må forstå interessentlandskapet ditt, og hvordan det beveger seg. I tilfellet Turøy var det et ekstremt komplekst interessentlandskap. Du har pårørende, ansatte, kunder, tillitsvalgte, konsernledelsen, eksterne interesseorganisasjoner, egen familie, media og myndigheter. For helikopter-produsenten utgjorde hendelsen en sterk trussel. For børsnoterte selskaper har man jo også et marked å ta hensyn til. Du kan ikke la være å håndtere interessentene dine. Ignorerer du en av dem, tar de uansett sin plass og du må bruke ekstremt mye mer tid på å redde situasjonen, og du kommer fort bakpå.

– Uansett om man er introvert eller ekstrovert må lederen være synlig og tilgjengelig. Send ut en oppdatering jevnlig, uansett om du har noe å melde eller ikke. Det gir medarbeiderne dine visshet om at du er på. Vi må også kunne gi en virkelighetsbeskrivelse, og vår fortolkning av den, til de ansatte, hvor vi forteller hva som skjer og hva vi ser i horisonten. Det er viktig at vi er realistiske og ikke gir falske forhåpninger, samtidig som vi evner å si at det er lys i horisonten. Gjør du disse tingene riktig så kan en slik krise være veldig samlende i en organisasjon.

 

DAG NORDBØ, PREST OG RÅDGIVER


Selv om vi har rett til å permittere, er det ikke sikkert vi gjør det rett…

Begrunne saklig:

Kravet om saklig grunn til permittering er ikke vanskelig å oppfylle i disse dager. Bortfall av oppgaver, altfor høye utgifter i forhold til inntjening, sviktende salg, fravær av nøkkelpersoner – alt dette er saklige grunner som folk forstår og som er innenfor lovens ramme.

For å kunne permittere må det foreligge et saklig grunnlag for dette. Grunnlaget skal ligge i virksomhetens forhold. For eksempel:

  • Nødvendige kostnadsreduksjoner – også lønnskostnader – kan være grunnlag for permittering
  • Ordremangel, fulle lager, ulykker (kilde: arbeidstilsynet.no)

Typiske forhold som har oppstått den siste tiden:

  • Praktiske arbeidshindringer
  • Nøkkelansatte som settes i karantene, og gjør at andre ansatte ikke kan utføre sitt arbeid
  • Flere ansatte settes i karantene som igjen fører til produksjonsstopp mm

Involvere

Ingen lovbestemt drøftelsesplikt med tillitsvalgte men følger av tariffavtalen. For selskaper som ikke er bundet til tariffavtale anbefales det likevel å avholde drøftelsesmøter.

  • Kan foregå på avstand: telefonkonferanse eller videokonferanse

– gi informasjon til de ansatte/tillitsvalgte om den nåværende situasjonen og forventet forløp
– søke tilbakemelding fra de ansatte/tillitsvalgte på mulige tiltak
-Ansatte har mange gode ideer som kan komme arbeidsgiver til gode i disse dager.

Velge ut

Ansiennitetsprinsippet skal etter Hovedavtalen (NHO-LO) legges til grunn

Unntak ved saklig behov for virksomheten

  • Nøkkelpersoner eller nøkkelkompetanse
  • Nødvendig kompetanse
  • Sosiale hensyn

Her kan det bli spenninger. Du kan møte utsagn som: «Forstår at det skal permitteres – men hvorfor meg?» «Det er andre med kortere ansiennitet!» «Jeg har nøkkelkompetanse.» «Er dette takken for 20 års innsats?»

Bruk tid på å forklare medarbeideren hvorfor – og at kompetansen  kan være bra, men dere har for mye av den, trenger noe annet akkurat nå, oppgavene er redusert mm.

Måten ting skjer på er ikke likegyldig.

Det går an å gjennomføre tiltak, f. eks. permittere halvparten av dine ansatte, noe som alle skjønner er nødvendig, gjøre det på en måte som skaper aggresjon, motstand og konflikt. Men det er også mulig å gjøre akkurat det samme,  permittere halvparten av dine ansatte, uten at slike reaksjoner oppstår. Forskjellen er ikke selve resultatet, permitteringen skjer,  men den formidles og  gjennomføres på en måte preget av respekt, tilstedeværelse og lytting.

 

Rollen ekspanderer

Medarbeidere har alltid behov for informasjon, bli sett og oppmuntret. Men alt dette blir forsterket i tider med usikkerhet. Husk at du som leder som regel er langt bedre orientert enn dine medarbeidere, og at det du har informert om til dem må gjentas. Og gjentas. Også informasjon om at det ikke er noe nytt å melde er viktig – det er et signal om at du tar dine medarbeidere på alvor.

Verdikonflikter

Selv om alle forstår at «noen må ut», er det ikke selvsagt at de forstår det som rammer dem. Sjekk ut begrunnelsene dine når du gjennomfører tiltak – tenk gjennom dine relasjoner, og vær oppmerksom på at omgivelsene kan ha en annen opplevelse av din nøytralitet og saklighet enn det du selv har. Også saklige handlinger kan se ut som kameraderi.

 

Redusert sosial støtte

En leder bør alltid være i en annen sosial relasjon til sine medarbeidere enn den medarbeidere kan ha seg imellom. Det er sunt. En leder er ikke, og skal ikke være,  en likestilt del av det sosiale felleskapet i gruppa som ledes. Også dette skillet blir sterkere i tider med kriser og usikkerhet. Noen ganger kan støtten ta seg opp – når lederen kan stå som representant for «alles interesser». Men i tider med permittering og oppsigelser kan lederen mer bli  å regne som en «dommer» – og de lederne  som har hatt et sterkt sosialt felleskap med sin medarbeidere vi oppleve at de går veien fra «Buddy til bøddel»…

 

Syndebukk-stempel

Når du som leder skal gjennomføre tiltak som rammer dine medarbeidere, vil oppmerksomheten rettes mot deg. Du får ansvaret for vedtak og bestemmelser, også nå du ikke har vært med på avgjørelsen personlig. Og det er helt rett. Du har ansvaret. ‘I relasjonen til dine medarbeidere er du som nærmeste leder – nettopp Leder. Selv om du personlig ville ha gjort ting annerledes, er det din jobb og plikt å gjennomføre. Bryter tiltaket med din overbevisning, kanskje til og med din integritet – må du ta dette opp med egen leder, og gjøre nødvendige tiltak for egen del. Det er mange ledere som har forlatt sin posisjon på grunn av verdikonflikter med egen ledelse. En leder kan ikke si til sine medarbeidere:

«Vedtaket som er fattet av styret er helt feil, men vi får bare gjøre det…» En slik melding har en helt annen adressat medarbeiderne.

Noen råd til leder som har medarbeider på et annet sted:

 

Vær tilgjengelig

Lettere sagt enn gjort når mange av oss ikke kan være i samme rom. Men gjør deg så tilgjengelig som mulig – vær rask til å svare på mail og telefon, bruk de sosiale mediene som er naturlige – vær proaktiv. Det betyr: Det holder ikke å si: «Dere vet hvor dere finner meg». Ta kontakt selv med dine medarbeidere – gjerne på telefon. Glem ikke smalltalk. Lederfelle – å bare ta kontakt når noe viktig skal formidles… – må ha en saklig grunn. Saklig grunn til permittering – men trenger ikke en «saklig grunn til å kontakte dine medarbeidere i disse dager.

Vær tydelig

Konkrete oppgaver, klare tidsfrister, pass på å melde tilbake. Denne tiden gir kanskje en ekstra fordel til de som er flinke til å skrive.. Ikke de ekstroverte , men de tekstroverte – de som formulerer og argumenterer  godt i skriftlig form. I en normal situasjon kan de «tekstroverte» ofte oppleves som litt omstendelige og byråkratiske – på grensen til det irriterende – men nå kan dette komme til sin rett og bli sett på som noe positivt 🙂

Vis respekt

Folk er forskjellige og reagere forskjellig – noen erfarer f.eks. mye mer urolige eller engsteligere  enn deg og mange andre. Ikke lov å bagatellisere. Selv om du ikke forstår frykten – ta den på alvor. Lytt – forsøk å lev deg inn i den andres forståelse. Og tål reaksjonene. Også de du synes er ufornuftige eller urettferdige. Å møte sterke følelser kun med rasjonelle argumenter fungere sjelden. Jeg vil påstå at når følelser og logikk kjemper mot hverandre, vinner alltid følelsene!


Artikkelen blir løpende oppdatert med referat fra de øvrige bidragsyterne. Følg med på våre Facebook sider for oppdatering om nye webinarer, podkaster og lignende.

About author:
Tor Åge Eikerapen er psykolog og spesialist i organisasjonspsykologi. Han jobber til daglig med å hjelpe virksomheter til å bli enda bedre på ledelse, kultur, kommunikasjon og samhandling. Sjekk ut hans Facebook-side om psykologi.

Legg igjen en kommentar